从芬兰到全球：一位中国创始人15年SaaS创业与AI出海的真经

发布日期： 2025-07-03 阅读量： 作者： 小编

　　。而在这场重写之中，那些早已将全球市场视为起点的创业者，往往拥有更立体、更前瞻的理解。

　　，是这样一位典型的出海创业者代表。过去15年，他在欧洲市场深耕SaaS与AI产品，从最初参与芬兰数据工具初创公司，Supermetrics 成长为营收超6000万欧元的独角兽，并在营销数据中间件这个细分赛道做到全球第一，再到参与AI Agent方向的创新项目，其经历跨越了SaaS、PLG、Agent、AI出海多个关键节点。我们与赵晗博的对话，

　　赵晗博在 Supermetrics 任职近九年，见证了团队从3人扩张到400人、ARR从零跃升至6000万欧元以上的全过程。在这段经历中，我们提炼出三条关键增长路径：

　　产品定义极简主义：Supermetrics 并不提供端到端解决方案，而是清晰定位为“数据搬运中间件”，第一款爆款产品甚至只是一个 Google Sheets 插件，帮用户将 GA、Facebook Ads 等数据自动拉入表格，方便分析与制作。

　　增长来自生态占位：Supermetrics 凭借对 Google 生态的深度绑定（如插件市场先发优势、合作关系加持），获取了稳定的流量入口。这种“顺生态而为”的增长方式，也成为后续拓展其他数据平台连接器的底层策略。

　　PLG 与销售的双引擎转换：早期完全靠内容与KOL驱动的PLG增长（博客+红人+行业演讲），后期才逐步补上Sales团队，建立S+P双轮驱动。赵晗博认为，这种“延迟搭建销售体系”的路径，是许多海外 PLG 型SaaS的共同特征。

　　早期招人优先“认知匹配”：大公司履历不代表能适应创业节奏，要找“既能落地也能折腾”的销售核心。

　　销售管理 vs 本地执行：很多中国出海公司会忽视管理职能的重要性，导致“招了人却用不好人”的问题频发。

　　部署流程需要极致简化：即使是Agent型企业服务产品，也必须让客户能在一轮POC中验证价值，避免冗长部署。

　　定的。北欧（尤其芬兰、瑞典、爱沙尼亚）与西欧（如荷兰、法国）正在形成新的AI创业热土，其中瑞典的AI创业公司是北欧里跑得最快、最出圈的，包括 Lovable 等等，他们具体表现出以下特征：

　　Q1: Supermetrics作为一家芬兰公司，地处一个相对较小的市场，它最初是如何实现全球化增长的？

　　赵晗博：这主要得益于我们所在的赛道。SaaS和开发者工具这两个领域，全球化程度非常高，或者说市场很“平”。基本上你做出一款产品，用同一套打法就可以覆盖欧美大部分市场了。不像一些跟法务、税务相关的赛道，每个国家都得做大量本地化适配。

　　内容营销：在视频还不那么流行的时候，我们就在自己的博客上投入很多，发布高质量的长篇文章。

　　大厂生态合作：这一点对我们至关重要。我们的产品形态决定了我们是一个“中间件”，需要与Google Analytics、Facebook等大厂平台对接。当时我们和Google的关系非常好，他们在产品和流量上都给了我们很大帮助。我们在Google Sheets的插件市场里也获得了宝贵的先发优势。

　　Q2: 您提到Supermetrics的爆款产品是一个Google Sheets插件，为什么这样一个看似简单的工具能做到数千万欧元的收入？

　　赵晗博：是的，我们第一个爆款产品就是一个Google Sheets插件，虽然之前也做过Excel的，但这个更成功。它做的事情很简单，就是帮用户把他们在Google Analytics、Google Ads等各种平台上的数据，快速、便捷地“搬运”到Google Sheets里，方便他们做和分析。这个产品，当时一年的收入就能做到几千万欧元。

　　它能成功，核心在于决策流程非常轻。你可以说它是个人工具，但实际上很多大公司的员工在用。在欧美，很多员工自己就有公司信用卡，购买链路很短。他自己试用一下，发现“每周真能给他省省几个小时的时间”，然后他的老板简单算一下ROI，“每个月付个几十美金，每个月能省这么多时间，这ROI就还不错”，于是这个购买决策就轻松完成了。

　　Q3: Supermetrics的增长模式是一开始就如此，还是后来有所演变？

　　赵晗博：我们公司在成立后的前几年，是完全没有销售团队的。完全就是靠产品驱动增长（PLG），或者说市场营销驱动（Marketing-driven）的模式。

　　赵晗博：最大的挑战是，你想招一个既有经验，又有创业精神的人，真的“不容易的”。我们自己也踩过坑，招过一些有大厂光环的人，履历光鲜，但后来发现“让他还是比较适合在大厂工作，然后弄到这种小的初创公司工作，然后就做好多在他领域内从从零到一的事还是不大行”。所以刚开始能招到合适的人，真的非常重要。

　　赵晗博：我觉得一个很大的区别是，国内有很多所谓的“Pay to Play”的感觉，就是你找一些网红报道或参加一些活动，一上来就很赤裸地谈钱。但在国外，很多BD合作是有很多空间的，“大家底线也会稍微高点，如果觉得你产品烂，公司烂，不是你给钱一些媒体就愿意报道你、一些网网红就愿意吹吹捧你”。他们对内容和品牌的长期价值看得更重。

　　赵晗博：国内比欧洲要更火热一点。一个比较强烈的感受是，在欧美，做AI创业的大部分还是做ToB的，不管是生产力工具也好，还是Agent也好。但在国内，做ToC的AI应用其实非常多，这个比例要远远大于欧美。这可以理解，一方面欧美有比较强的SaaS基因，而SaaS在国内一直没太做起来；另一方面，国内的产品经理也更有做ToC产品的基因和优势。

　　Q7: 对于计划出海欧洲的中国AI公司，您认为应该如何规划市场进入的优先级？

　　赵晗博：我的直觉判断是，要看具体的品类和赛道。像MarTech和开发者工具，还有游戏这类，世界是比较平的，一款产品能打遍全世界。如果是做这样的产品，我想不到有什么理由不做欧洲。当然，前提是把GDPR这些合规的事情做好，现在这套体系已经很成熟了，成本不像大家想的那么高。但如果你的产品依赖线下渠道，比如像泡泡玛特那样，那你可能就需要一个国家一个国家地去扎实铺设渠道了。

　　赵晗博：很多方面都会涉及。对欧洲的公司，我更多是以创业伙伴、教练或者顾问的方式支持他们的CEO，比如每周讨论他们关注的问题，从市场拓展、融资、产品方向到招人和公司管理都有涉及。对中国早期出海团队，除了这些我也会帮他们pitch一些欧美的VC，或者帮助他们去找PMF，比如做一些目标客户的访谈，一半是做市场验证，一半其实也在看他们的产品方向是不是需要调整。

　　赵晗博：这还是看客单价。如果是在一两万美金这个量级，我觉得纯线上是完全可以的，甚至用英语就能覆盖大部分欧洲市场，因为电商这个行业的人英语都很好。但如果客单价上到十万美金这种数量级，那我觉得是完全可以多见几次客户的，本地化的团队就变得很重要。除非是做那些非常传统的线下零售商客户，那些可能真的需要当面拜访。

　　赵晗博：说实话，要做到百分之百的彻底融入，我觉得我是“做不到的”。在工作上，聊商业、聊业务，我完全可以自如地应付。

　　如果你希望进一步了解赵晗博先生提及的 SaaS 增长、AI 出海、PLG/SLG 转换、欧洲 BD 与销售落地、海外融资等话题，欢迎与非凡产研联系，我们愿意连接更多资源与合作机会。

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